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工业4.0是手段,不是目的——对话博世工业4.0

文章来源: PG电子发布时间:2021-10-28 00:32
本文摘要:国际制造业市场面对挑战,工业4.0可以驱动生产模式和商业模式的转型。德国博世集团副总裁、负责管理博世全球工业4.0项目的阿斯曼博士如此说明工业4.0风潮经常出现的外部背景。 博世在工业4.0方面,奠定了双重战略:一方面,将先进设备技术在工厂生产和管理上加以运用,使博世沦为工业4.0领先的实践者和应用于者;另一方面,将先进经验获取给市场,确保博世在市场上沦为应用于方案的供应商。

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国际制造业市场面对挑战,工业4.0可以驱动生产模式和商业模式的转型。德国博世集团副总裁、负责管理博世全球工业4.0项目的阿斯曼博士如此说明工业4.0风潮经常出现的外部背景。

  博世在工业4.0方面,奠定了双重战略:一方面,将先进设备技术在工厂生产和管理上加以运用,使博世沦为工业4.0领先的实践者和应用于者;另一方面,将先进经验获取给市场,确保博世在市场上沦为应用于方案的供应商。  为此,博世于2013年11月正式成立工业4.0小组;2015年1月正式成立网络工业创意项目组,由阿斯曼联合,目前该项目组享有来自有所不同国家和有所不同领域的100多名专家;外部接入德国工业4.0平台,VDA(德国汽车工业协会)、VDMA(德国机械设备制造业联合会)等。  阿斯曼特别强调:工业4.0不该只注目生产方面,而应当是整个产品生命周期,也就是说,从产品设计开始,到生产,再行到最后的售后服务。

而人仍然是工业4.0的核心在未来生产生产过程中,专家可以远程协助工人,智能化的机器设备也能协助工人更慢地作出决策,生产考核和生产过程将显得透明化。全面的工业4.0解决方案将是博世未来核心竞争力所在工业传动与掌控设备、软件创意、产线规划与装配、各种物联设备与微传感器等等。

  如何面临工业4.0过程中的挑战和风险?阿斯曼透漏,博世制订了十年战略,前两年希望工厂在某些方面创意,并做到一些驱动型项目。而未来,不仅在工厂的某个点或者某个环节做到提高,还要在整个价值链、整个生产网络中做到提高。

  所有专家团队在一起协作,就像一个交响乐团,每个事业部各司其职,提早设计,标准化作业;另一方面,创建现场动态反应机制,又看起来爵士乐队,遇上问题快速反应。阿斯曼形象地叙述工业4.0时代下,企业的组织结构的调整和变化。  针对博世在工业4.0方面的实践中,近日,国务院发展研究中心涉及专家学者就涉及话题,与阿斯曼做到了面对面的对话,以下是对话记录。

  问:转入工业4.0,博世如何测算投入产出?  阿斯曼:一些驱动项目,借助系统可动态监控投入产出比。从目前情况看,呈圆形良性发展,效率提高了10%,库存减少了30%。

但有些投放继续是不考虑到生产量的,这些投放是为了提高企业核心竞争力,如人才培养、系统搭起等,无法用非常简单的数据考量;有些投放科立竿见影闻效益的,如RFID(无线射频辨识技术)辅助人工展开资产清点;有些科长期投资,四五年才闻效益,但必需投,因为它们是未来发展方向。  问:工业4.0后,设备、操作系统有了转变,对人力资源结构带给怎样的影响?工厂必须大范围换人吗?  阿斯曼:人员须要更改管理,以适应环境新的岗位市场需求。我们工厂的工人基本接受高等教育,并非几乎从零开始,所以利用企业再行培训内训+外训,才可已完成切换。

德国工人有长年教育机制和体系。  问:在实践中,机器、软件否构建对熟练工人的替代?  阿斯曼:系统软件可以通过辨识,从而优化对有所不同类别工人的自由选择用于,进而提升整体运营效率,但系统软件或设备会替代工人本身的技术和起到。  如一台设备再次发生故障,系统软件可以根据之前存储的大数据,确认请求哪位工人来建合适或是他离这台设备最近,或是他对这台机器最熟知、最擅长于维修。

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系统软件这种智能监管,构建了工人与工厂线性规划人组,在提高效率的同时,也让工人工作更加舒适度。  问:在工业4.0过程中,企业的组织结构不会产生怎样的变化和调整?  阿斯曼:企业的组织结构不会再次发生贞着变化。在工业4.0下,企业内部注重团队协作精神,根据实际市场需求人组团队,专家来自有所不同地方、有所不同部门。企业另设国际协作中心,可以连为一体全球各类专家人才,联合协作。

  问:转入工业4.0后,企业的核心竞争力到底是什么?是更加强劲?还是更加非常丰富?  阿斯曼:工业4.0是手段,不是目的。生产企业在展开工业4.0改建时,须要几乎理解自己的核心优势所在、痛点所在,然后融合软件,因地制宜,用关键技术解决问题关键问题,扬长避短。所以企业必须考古自身核心竞争力,思维为何要做到4.0?必须在哪些环节做到提高?如何提高?做到哪些软件编程?做到怎样的流程再生?一句话,IT本身不是优势,关键是怎么利用IT。

IT在提高企业核心竞争力过程中扮演着的角色是:使效率提高沦为有可能;使提高过程可视化,更容易。  以博世某项改良为事例,我们数字工厂的IT工程师与工厂的工程师6次碰面,才最后寻找解决方案。我们在制造业+IT过程中,70%的时间用作摸明白核心技术,30%时间做到工厂与IT的调教。  问:工业4.0如何构建上下游的同步化、协同化?  阿斯曼:博世创建了供应商联合发展项目,让上游小企业供应商不具备数字化动力。

以博世非常丰富的经验,强化对供应商的指导,协助其提高竞争力,让其提升如期交付给的能力。供应商滋味甜头后,不会主动推展工业4.0进程。  我们也将客户拖入整个系统。

之前,客户的仓库对博世而言,就是个黑匣子遗了多少博世的产品?用了多少?何时用完了?我们一无所知。只是被动地等他们用完后,通报我们可以开票了。

而我们现在创建的电子餐馆系统,可以提供客户库存的即时信息,防止库存冲刷、紧缺,及时的组织生产,动态交付给。  以上种种作法均源自丰田的精益生产理念,并非新的东西。  说到底,工业4.0解决方案须要量身自定义,自小处应从,需要把摊子砖得相当大。

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中小企业要测算好投入产出比,考虑到好分阶段做到什么更加适合,力争构建小投放,却在短期里获得较好报酬。  此外,龙头企业要作好造就工作,引导行业内中小企业协同发展。

  问:博世如何看来中国工业4.0的发展?  阿斯曼:中国企业目前水平参差不齐,分别正处于2.0、2.5、3.0各个阶段,主要设备利用效率较低。基于此,无法轻敌,要上课,工厂改建要从2.0到3.0,循序渐进升级到4.0。在升级改建过程中,有所不同工厂、上下游供应商必须联网。

即便改建升级很艰苦、很漫长,也仍要坚决,因为如果不展开4.0投资,未来可能会被出局出局。


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